Núria Vilanova, presidenta de Atrevia y de Ceapi

Nuria Vilanova
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«La sensación de transcendencia es la forma de que las nuevas generaciones vivan la empresa»

Núria Vilanova es fundadora y presidenta de la consultora de comunicación Atrevia, que cuenta con presencia en 16 países. Además, preside el Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (CEAPI), conformado por cien presidentes de las mayores empresas iberoamericanas. Una experiencia que ha reflejado en el libro «La esencia de la empresa familiar. Valores y comunicación».

Esta obra, editada por Plataforma Editorial, relata las experiencias personales y profesionales de más de 50 de los principales empresarios iberoamericanos procedentes de hasta 18 países de la región como los Slim, Servitje, Motta, Luksic, Sarmiento, Gilinski, Benavides, Vicini, Puig, Raventós o Pascual.

El libro ha contado también con la colaboración de Rebeca Grynspan, secretaría general de la Secretaría General Iberoamericana (Segib) en cuya sede tuvo lugar el acto de presentación en esta última semana. Allí, EL BOLETÍN conversó con Vilanova sobre cuáles son a su juicio las claves de las empresas familiares de éxito.

¿Cuáles son los motivos que justifican una obra como esta? ¿Por qué ahora este libro?

Mi madre y yo fundamos hace muchos años nuestra empresa de comunicación y, desde ahí, llevábamos ayudando durante todo este tiempo a muchas empresas familiares con tareas de comunicación externa, interna, redes sociales, etc. Pero, de repente, en algunos casos, nos hemos ido encontrando con que por disputas familiares, por conflictos por gestionar, esas compañías se han disuelto. Así, nos dimos cuenta de que había una parte de la comunicación que no estábamos tocando que era la comunicación dentro de la familia y que ésta era muy importante. Por ello, hicimos un estudio de la mano del IESE sobre qué estaban haciendo las empresas familiares que tenían éxito.

De ahí surge este libro. Surge con el propósito de inspirar a otras empresas a partir de estos casos de éxito y de cómo la comunicación y los valores se han convertido en una parte esencial de ese éxito.

¿Y cuáles serían esos elementos que las empresas familiares de éxito tienen en común?

Son empresas donde hay mucha comunicación en la familia independientemente de cuántos miembros la componen. En primer, lugar gracias al liderazgo del fundador y de los miembros de la familia. Cuando la familia es más amplia se necesita estructura la comunicación, tener herramientas, un plan y, sobre todo, como dice Marc Raventós de Codorniú, escuchar. Es necesaria una escucha activa para saber lo que requiere cada uno de los miembros de la familia.

A priori podría llamar la atención este énfasis en los factores comunicativos frente a otros como los económicos o legales…

Nos parece muy importante la comunicación porque es lo que hace tener un proyecto común y evita las desconexiones, los desencuentros o el sentir que el proyecto ya no es tuyo o que ya no te identificas con él. También porque ahora estamos en un momento muy importante de las compañías, de cambio tecnológico, digital, de globalización… Todo esto va a suponer que las empresas tendrán que tomar decisiones para hacer cosas de manera diferente a cómo se han hecho hasta ahora y cuando hay que tomar decisiones disruptivas es cuando las empresas familiares ven si sus accionistas son emprendedores o si se han ido convirtiendo en rentistas que han perdido ese espíritu creativo; ese espíritu de hacer posible lo imposible que tenían los fundadores. La comunicación también sirve para que personas de la familia que a lo mejor ya no trabajan en el día a día de la empresa sigan sintiendo el gen emprendedor.

En este sentido, se suele señalar que uno de los mayores problemas para la supervivencia de este tipo de empresas es mantener ese espíritu emprendedor cuando llega el recambio generacional ¿Cuáles serían las claves para que estos procesos de sucesión tengan éxito?

Creo que la clave de estos tránsitos es involucrar a la familia de forma que sigan siendo buenos accionistas y sepan ayudar a tomar decisiones claves desde el consejo de la empresa. Para ello es muy importante involucrar a la familia desde que son pequeños y hacerles sentir que ese es un proyecto común. En muchas empresas familiares, un accionista que no trabaje en la compañía puede tener menos información que un empleado y, por ejemplo, no saber a veces cuando se lanza un nuevo producto o cuáles son los retos que la compañía está viviendo. Muchas empresas limitan la información a la asamblea anual y a prácticamente solo compartir cuáles son los beneficios y facturación de la empresa. Se olvidan de comunicar todo aquello que permite tener un vínculo fuerte con la empresa. Nosotros decimos que el vínculo fuerte con la compañía lo causan sobre todo tres factores: orgullo de pertenencia, reconocimiento social y transcendencia.

¿Nos podría explicar un poco en qué consisten?

El orgullo de pertenencia se da cuando todavía sientes que vives la compañía y te sientes orgulloso de que haga lo que hace: internacionalizarse, lanzar nuevos productos, ser más innovadora, etc. Si solo se comunican los datos financieros esto no sucede.

El reconocimiento social tiene que ver con que tu círculo de amigos, de personas con que te relaciones, conozcan lo que está haciendo la compañía y lo valoren. También es necesario sentirse involucrado en lo que hace la compañía porque hemos visto casos de accionistas que no se considera valorados al no enterarse de lo que estaba haciendo la compañía y, por ejemplo, descubren que se ha lanzado un producto porque se lo cuentan sus amigos que lo han visto antes en la televisión que ellos mismos. Entonces sienten que no se cuentan con ellos. Hay que construir un vínculo, una sensación de apoyo. Se trata de la importancia entender ese reconocimiento social, ese poder demostrar que aunque no trabajes en la compañía, sí apoyas y ayudas. A veces, por ejemplo, puede tratarse de algo tan simple como invitarles a formar parte de comisiones de comunicación o de innovación, ya que permite establecer este reconocimiento del que hablamos. O, por ejemplo, creado ‘apps’ para las familias que permiten compartir en tiempo real las novedades de la compañía. Esto antes se hacía con ‘intranets’, pero hoy ya nadie se conecta así: es demasiado aburrido, especialmente, para las nuevas generaciones.

Por último, la dimensión de transcendencia consiste en creer que la empresa ayuda a la sociedad con su crecimiento. Por ejemplo, en la mayor empresa familiar de Chile, una de las hermanas, Paola Lucksick, dice que el objetivo de las empresas no es ser la mejor empresa del mundo, sino ser la mejor empresa para el mundo. En Organización Carvajal de Colombia, una de sus 500 accionistas nos contó que se empezó a sentir orgullosa de ser parte de ella cuando descubrió lo que hacia su fundación. Esta sensación de transcendencia, de ayudar, es hoy uno de los pilares básicos de la motivación de las nuevas generaciones y es una de las maneras que tenemos de vincular a estas nuevas generaciones a vivir el proyecto empresarial.

¿Cómo cree que se puede ayudar desde las instituciones públicas a este tipo de entidades?

Empieza a haber asociaciones de empresa familiar y territoriales en todo el mundo. Por ejemplo, en España está el instituto de la Empresa Familiar o la Adefam (Asociación de Empresas Familiares de Madrid) a la que pertenezco. También vemos como este tipo de asociaciones están creciendo en Perú, Chile, Colombia o Ecuador y son súper importantes porque permiten el ‘benchmarking’; permiten aprender unos con otros y de las mejores experiencias. Eso es clave para el éxito de la empresa familiar.

Creo que es importante, por tanto, que desde las instituciones se reconozca lo que aportan las empresas familiares que tienen un sentido no tanto de oportunidad como de transcendencia. Durante la crisis, en España, hemos visto como las empresas familiares seguían manteniendo más su inversión o su compromiso con los empleados respecto a otro tipo de compañías porque no tienen tanto la presión de los accionistas para el corto plazo, ya que están acostumbrados a trabajar con plazos más largos. Entonces, para las instituciones es una oportunidad tener empresas que trabajen teniendo más en cuenta el medio y el largo plazo.

¿Y para los mercados?

Precisamente, hoy salía una noticia que analizaba que el comportamiento de las empresas en Bolsa es muy positivo. Antes se utilizaba un término terrible que era el de «empresa familiar profesionalizada» en referencia a aquella en la que los familiares habían dejado la gestión y en las que los ejecutivos ya no eran los miembros de la familia. Esto es una forma de referirse a ellas que ha hecho mucho daño porque las empresas familiares son caso de éxito con gestores familiares, por ejemplo, es el caso de la familia Slim donde está toda la familia involucrada y es un caso brutal de éxito. Se está acabando con esa mala práctica de utilizar ese término y las Bolsas les empiezan a reconocer un mayor valor ¿Por qué? Pues seguramente porque en este momento de cambio generan mucha confianza las empresas que trabajan en el medio y el largo plazo.

Este está siendo el año de fenómenos como el Me Too, hay quien dice que es ya el año del feminismo… ¿Cómo se podría impulsar un mayor liderazgo femenino también aquí?

En las empresas familiares históricamente los herederos que entraban en la gestión de la compañía eran hombres. En el libro vemos como afortunadamente esto ya ha empezado a cambiar. Por ejemplo, es el caso en Ecuador de Isabelita Novoa, que es una de sus mayores empresarias. Poco a poco, las mujeres de empresas familiares tienen sus propias ‘family oficce’ desde dónde siguen invirtiendo y participan de manera más activa. En España, vemos como en Adolfo Dominguez acaba de asumir la función como consejera delegada Adriana Domínguez. Este tipo de situaciones que antes eran una excepción ya no lo son; si bien todavía queda mucho camino por recorrer. Progresamos adecuadamente, pero nos queda mucho camino.

¿Cree que las políticas públicas podrían jugar un papel más activo para acelerar ese progreso?

No. Aquí no es un tema de políticas públicas, sino de la sociedad y de la propia familia: de reconocimiento del enorme potencial de la mujer.

Sin embargo, antes hablaba de la importancia del ‘benchmarking’, de las experiencias comparadas… También aquí los estudios parecen apuntar que la visualización de más liderazgos femeninos ayudaría que se multiplicasen.

Sin duda, todo eso influye. El hecho de que haya más mujeres en Consejos de Administración hace que se considere normal y se rompan barreras, pero la decisión de quién hace la sucesión dentro de una empresa familiar es de la familia. Entonces, creo que el trabajo hay que hacerlo desde las asociaciones de empresas familiares y desde todas y cada una de las familias. Y creo que ahí son muchos los padres que ya no descartan a sus hijas como las personas más adecuadas para lograr el éxito al frente de sus compañías.