Reducir la complejidad

La amplia problemática social puede ser diagnosticada y planificada solo en la medida que su complejidad es remitida a un sistema de control que emule su amplitud. Mi primer trabajo profesional fue como miembro de un equipo de diagnóstico regional en el cual trabajaron muchos profesionales nacionales y expertos foráneos reconocidos de la época durante unos cuatro años. Ocupábamos un edificio de ocho pisos completo. Se publicó en cinco tomos. Terminaron abandonados en un depósito. Era “La Gran Venezuela”.

En los ’90 asumí el reto de formular para la GTZ alemana y CORDIPLAN (desaparecido Ministerio de Planificación venezolano) un Manual para la Planificación de la Gestión Local. Fue ampliamente usado y dio lugar a más de cien planes. Diagnóstico más plan se hacían en bastante menos de cien páginas, incluyendo muchos anexos operacionales. Un buen plan no es el que tiene más páginas y palabras.

En el diagnóstico era normal toparme con hasta cuatrocientas menciones a problemas, que se convertían a no más de veinte áreas de problemática y un número igual de planes estratégicos sectoriales. Y se ejecutaban. Se hizo en Guarenas (Estado Miranda), San Diego (Estado Carabobo), se asesoró su realización en más de cincuenta municipios y diversas fases del trabajo en cerca de cien.

La amplia problemática social puede ser diagnosticada y planificada solo en la medida que su complejidad es remitida a un sistema de control que emule su amplitud. Nos sirve la llamada Ley de Ashby: solo la complejidad abarca la complejidad. La primera es organizativa; la segunda, real.

Cuando remitíamos cuatrocientos problemas a no más de veinte áreas de la problemática reducíamos la complejidad real, para poder abarcarla. Cuando ampliábamos la estructura de gobierno y administración para atenderla, ampliábamos la complejidad organizativa. La fulana Ley no es solo un aforismo, sino una guía para la gestión de sistemas complejos.

En la medida del progreso en la aplicación de la metodología fuimos desarrollando nuevos productos gerenciales. El ejemplo que más nos gusta citar es un subproducto del proceso que llamamos PAI: planes de ataque institucional: para el abordaje de la gestión era necesario afrontar diversos problemas de naturaleza institucional identificados, que ejercían una determinante influencia en todos los sectores de la gestión.

Ese aprendizaje está presente en nuestra propuesta de un Transición a la Democracia y el Mercado. En la procura de éxito económico, político, social y cultural de las naciones, la vía de ataque es, antes que nada y principalmente, institucional. Solo después de establecidas las instituciones actúan las políticas y se despliega la gestión del día a día.

Es otra vía de reducción de la complejidad de la gestión de gobierno. El formulador de políticas y el gerente público asumen solo aquello que no ha sido resuelto institucionalmente, para responder a entornos cambiantes u operacionalizar la acción de respuesta a la coyuntura. Con la experiencia y resultados del arte de gobernar se realimenta el proceso y se orienta el proceso de reformas institucionales, que forman parte importante de una transición. Sí podemos asumir una en Venezuela, de la complejidad que sea.

Es que una transición es un proceso complejo, requerido de una buena dosis de ese arte. No es para gestores de la rutina, sino para gerentes del cambio. Las exigencias de gobernabilidad son muchas y variadas. El manejo del marco de gobernanza es crucial. Nadie ha dicho que sea fácil; pero, mejor asumirlo con conocimiento experto que con la improvisación y la práctica “tirabesitos” de la actual clase política.

* Santiago José Guevara García
Valencia, Venezuela
sjguevaragarcia@gmail.com / @SJGuevaraG1

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